Por Nassib Segovia.-Las universidades operan hoy en un contexto de presión permanente, donde las restricciones financieras, las exigencias regulatorias y la evaluación pública constante forman parte del día a día. La incertidumbre dejó de ser una excepción y se convirtió en una condición estructural; sin embargo, muchas instituciones continúan decidiendo como si el entorno fuera estable, confiando en que el crecimiento compense errores y que el tiempo permita corregirlos.
En Chile, el sistema de aseguramiento de la calidad exige coherencia entre misión, resultados e impacto, bajo la supervisión de la CNA y la Superintendencia de Educación Superior, lo que obliga a ir más allá de declaraciones estratégicas bien redactadas. Hoy se evalúa la consistencia de las decisiones adoptadas, la evidencia que las respalda y la capacidad institucional de sostenerlas académica y financieramente en el tiempo. Gobernar en este escenario supone asumir un deber institucional indelegable de resguardar la sostenibilidad académica y económica, entendiendo que cada decisión relevante compromete el futuro de la organización.
El problema no radica en la existencia de Planes de Desarrollo Institucional, ya que la mayoría de las universidades cuenta con ellos, sino en la forma en que se articulan con la gestión efectiva. En un sistema universitario maduro, la condición básica es la alineación entre el plan estratégico corporativo y los planes estratégicos de facultad, y que estos se traduzcan en convenios de desempeño capaces de operacionalizar los ejes institucionales en docencia, investigación, gestión y vinculación con el medio. Cuando esa cadena de coherencia se vuelve débil o meramente formal, la estrategia deja de orientar la acción y pierde capacidad transformadora.
A ello se suma un déficit frecuente en la definición de responsabilidades y en la calidad del proceso decisional. Si no está claramente establecido quién decide cada asunto, si las iniciativas académicas no se analizan junto con su impacto financiero y si no se revisan de manera sistemática los resultados obtenidos, la institución pierde capacidad de anticipación y termina reaccionando ante los hechos. La deliberación puede ser amplia y legítima, pero sin responsables explícitos y sin evaluación posterior, las decisiones carecen de aprendizaje organizacional y la conducción se vuelve frágil.
Por otra parte, las decisiones relativas a la oferta académica ilustran con claridad esta tensión. Abrir o cerrar programas, rediseñar perfiles de egreso o desarrollar nuevas propuestas de postgrado y educación continua incide simultáneamente en la calidad formativa, la sostenibilidad financiera y la reputación institucional. No son ajustes administrativos menores, sino decisiones estratégicas que exigen evidencia suficiente, análisis riguroso de riesgos y responsabilidades claramente asumidas.
En los últimos años, el debate público ha evidenciado situaciones vinculadas a sostenibilidad financiera, fiscalización y ajustes estructurales que han puesto a prueba la gestión universitaria. Más allá de las particularidades de cada caso, la enseñanza es común: cuando no existe trazabilidad en las decisiones ni evaluación sistemática de sus efectos, la presión externa amplifica debilidades internas. El desafío no es señalar culpables, sino fortalecer los mecanismos de conducción que permiten mayor solidez institucional.
Fortalecer la gobernanza universitaria implica profesionalizar la toma de decisiones con reglas claras, análisis técnico suficiente e integración entre dimensión académica y financiera, complementadas por un tablero estratégico de indicadores críticos, una matriz explícita de riesgos institucionales y evaluaciones periódicas de impacto que permitan aprender de cada decisión adoptada y ajustar las desviaciones cuando sea necesario. En este marco, herramientas como el Balanced Scorecard pueden servir para articular misión, desempeño y sostenibilidad dentro de un sistema coherente de seguimiento, y no como un ejercicio formal de reporte.
La deliberación política es inherente a la vida universitaria, pero cuando las decisiones estratégicas no se sustentan en análisis técnico especializado, proyecciones financieras rigurosas y gestión explícita de riesgos, el consenso puede transformarse en dilución de responsabilidad. La buena gobernanza exige equilibrio entre discusión académica y responsabilidad ejecutiva, así como claridad respecto de quién responde por los resultados.
La incertidumbre no desaparece: se administra. Y en un entorno regulado y financieramente exigente, improvisar no es una forma de adaptación, sino un factor de debilitamiento institucional. Las universidades que no fortalezcan su sistema de toma de decisiones no enfrentarán únicamente dificultades coyunturales, sino riesgos estructurales capaces de comprometer su viabilidad, una conversación que el sistema debe asumir con madurez si aspira a sostener calidad, legitimidad y continuidad en el largo plazo.
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