El pituto, práctica arraigada en la cultura chilena, tensiona la meritocracia y la transparencia en el mundo laboral. Superarlo exige coherencia organizacional, liderazgo ético y procesos verificables que devuelvan centralidad al mérito.
Por Patricio Yuras Maltés.- En el contexto de tensiones públicas recientes —marcadas por cuestionamientos a prácticas percibidas como poco transparentes— reaparece con fuerza un concepto profundamente arraigado en la sociedad chilena: el Pituto. Aunque este artículo no aborda dichos escenarios desde una perspectiva jurídica o política, es difícil negar que este fenómeno remite a expresiones culturales e idiosincráticas que atraviesan nuestra vida social y, de manera muy concreta, el mundo del trabajo.
El Pituto puede definirse como la utilización de conexiones personales, familiares o de cercanía para acceder a beneficios, oportunidades o privilegios, particularmente en el ámbito laboral. Esta práctica ha sido históricamente normalizada en Chile y, en más de una ocasión, defendida como un mecanismo de confianza y reciprocidad. Sin embargo, cuando se instala en las organizaciones como regla implícita de funcionamiento, tensiona pilares esenciales de la gestión moderna de personas: meritocracia, equidad y transparencia.
Desde una mirada sociológica, el pituto puede comprenderse como una manifestación de capital social, es decir, la capacidad de acceder a recursos mediante redes y relaciones (Bourdieu, 1986). Barozet (2006) muestra que el pituto ha tenido un papel ambivalente en Chile: por un lado, ha facilitado integración social; por otro, ha contribuido a diferenciar y jerarquizar oportunidades. De manera complementaria, la noción de lazos débiles de Granovetter (1973) ayuda a entender cómo las redes informales funcionan como canales eficaces para acceder a información y oportunidades laborales; el problema surge cuando tales redes sustituyen los mecanismos formales, desplazando el mérito como criterio de decisión.
En La teoría del pituto (Yuras, 2023), esta práctica se conceptualiza como un mecanismo por el cual un tercero influyente —el pitutero— habilita beneficios o privilegios para un apitutado, excluyendo instancias objetivas e imparciales. En ese marco, el favorecido no necesariamente posee los merecimientos, la idoneidad o las credenciales requeridas, mientras que quienes están fuera de la red quedan marginados. No existen posiciones intermedias: el pituto se ejerce o se padece; se justifica o se condena.
El costo organizacional: cuando el favor desplaza al sistema
Asimismo, en La teoría del pituto (Yuras, 2023), se introduce un “modelo” informal de toma de decisiones, donde el pitutero evalúa, de forma explícita o tácita, el resultado de su intervención. Si el desempeño del apitutado es satisfactorio, la práctica se normaliza y se refuerza. Si es insatisfactorio, el pituto deja de ser “ayuda” y se convierte en un problema: bajo rendimiento, tensiones de equipo, daño reputacional, pérdida de confianza en jefaturas y en procesos de gestión de recursos humanos.
Es así como el impacto deja de ser individual y se vuelve sistémico: se erosiona el contrato psicológico, se deteriora el clima laboral y se instala una sensación peligrosa: “aquí no gana el mejor; gana el que tiene más redes”. Cuando eso ocurre, la organización no solo pierde productividad: pierde legitimidad interna.
Este fenómeno se conecta con diagnósticos más amplios del país. El PNUD (2019) ha señalado que la desigualdad no solo se expresa en ingresos, sino también en acceso a oportunidades y redes; y la Cámara de Comercio de Santiago (2020) ha levantado percepciones relevantes respecto de la corrupción y el favoritismo, elementos que afectan la confianza en instituciones y prácticas. En una sociedad crecientemente interconectada —la sociedad en red— estas dinámicas se expanden, se sofisticaron y se hacen más difíciles de detectar (Castells, 1996).
Estrategias para superar la cultura del pituto
La pregunta clave no es si el pituto existe —porque existe— sino qué puede hacer una organización seria para reducir su influencia sin caer en ingenuidades. Superar esta cultura requiere medidas técnicas, pero sobre todo coherencia y disciplina organizacional. A continuación, un conjunto de estrategias:
- Promover meritocracia con procesos verificables
- Perfiles de cargo claros y públicos (competencias, experiencia, requisitos).
- Comités de selección con criterios definidos y registro de decisiones.
- Matrices de evaluación y puntajes (trazabilidad).
- Protocolos para promociones internas basados en desempeño y potencial.
- Transparencia y trazabilidad en decisiones de personas
- Políticas escritas para selección, ascensos, movilidad interna y ajustes salariales.
- Registro de entrevistas y fundamentos.
- Retroalimentación formal a postulantes internos.
- Auditorías periódicas de equidad interna.
- Fomentar diversidad e inclusión como principio de acceso
- Programas de reclutamiento abiertos y diversos.
- Convocatorias amplias y canales de postulación formales.
- Acciones explícitas para evitar redes cerradas como puerta de entrada.
- Indicadores de diversidad en ingresos y ascensos.
- Desarrollo de habilidades y empleabilidad interna
- Planes de formación técnica y de liderazgo.
- Programas de mentoring institucional.
- Rutas de carrera y movilidad interna reales.
- Liderazgo ético y ejemplo conductual
- Declaración y aplicación consistente de estándares éticos.
- Gestión de conflictos de interés.
- Consecuencias claras cuando se vulneran procesos.
- Cultura organizacional orientada a justicia y desempeño
- Reforzar valores: justicia organizacional, transparencia, desempeño.
- Comunicar casos donde se aplicaron procesos correctamente.
- Reconocer públicamente avances por mérito.
- Medir clima y percepciones de equidad.
- Cambio cultural: realismo y perseverancia
- Diagnóstico cultural.
- Liderazgo sostenido.
- Consistencia.
Reflexión final
Como se plantea en Management Chilensis (Yuras, 2023), muchas prácticas de gestión en Chile operan por vías informales y relacionales; el desafío es profesionalizarlas sin perder humanidad, pero también sin sacrificar justicia. Erradicar el pituto por completo podría ser una expectativa poco realista en el corto plazo; pero reducir su influencia, encarecer su uso y devolver centralidad al mérito es completamente posible si la organización se lo toma en serio.
Patricio Yuras Maltés, es Ingeniero en Administración y Finanzas y Magíster en Gestión de Recursos Humanos, Director de la carrera de Ingeniería en Administración de Empresas en la Universidad Central de Chile. Ha desempeñado cargos gerenciales y directivos en el área de recursos humanos en organizaciones nacionales y multinacionales. Se ha dedicado a la consultoría de empresas, relatoría y actualmente a la gestión y docencia universitaria. Además, es autor del libro Management Chilensis y La Teoría del Pituto.
Referencias Biliográficas:
Barozet, E. (2006). El valor histórico del pituto: Clase media, integración y diferenciación social en Chile. Revista de Sociología, (20), 69–96.
Bourdieu, P. (1986). The forms of capital. En J. Richardson (Ed.), Handbook of theory and research for the sociology of education (pp. 241–258). Greenwood Press.
Cámara de Comercio de Santiago. (2020). Encuesta de percepción de la corrupción en Chile. CCS.
Castells, M. (1996). La sociedad en red. Alianza Editorial.
Granovetter, M. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360–1380. https://doi.org/10.1086/225469
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. (2019). Desarrollo humano en Chile: La desigualdad como desafío. PNUD.
Yuras Maltés, P. (2023). Management Chilensis. Editorial El Pensador.
Yuras Maltés, P. (2025). La teoría del pituto. Editorial UCEN.
