Liderazgos en colisión: fragmentación y juegos de poder organizacional

La coexistencia de estilos de liderazgo contradictorios no es un problema de personalidad, sino un desalineamiento estructural que fragmenta la cultura, debilita la legitimidad de la autoridad y abre espacio a juegos de poder informales que erosionan la cohesión organizacional.

Por Patricio Yuras Maltés.- Las organizaciones contemporáneas enfrentan una paradoja creciente en materia de liderazgo. Es decir, mientras los discursos institucionales promueven coherencia cultural, alineamiento estratégico y estilos de liderazgo consistentes con los valores corporativos, la práctica cotidiana revela una convivencia conflictiva de enfoques profundamente disímiles. En un mismo espacio organizacional pueden coexistir liderazgos autoritarios, transaccionales, participativos, laissez-faire, y tantos otros, generando tensiones que exceden lo conductual y se proyectan hacia el plano cultural, simbólico y político de la organización.

Esta colisión de liderazgos no constituye una simple diversidad de estilos personales, sino un fenómeno estructural que compromete la legitimidad de la autoridad, la claridad normativa y la cohesión cultural. Cuando los estilos que encarnan el poder organizacional resultan contradictorios entre sí, la organización comienza a enviar señales ambiguas respecto de lo permitido, lo esperado y lo sancionado, erosionando la confianza y debilitando el sentido colectivo (Schein, 2010; Weick, 1995).

Liderazgo y cultura organizacional: una relación estructural

La literatura en gestión ha subrayado reiteradamente que el liderazgo no solo orienta la acción, sino que produce cultura. Desde esta perspectiva, Edgar Schein sostiene que los líderes influyen decisivamente en la formación y reproducción de los supuestos básicos compartidos que configuran la cultura organizacional (Schein, 2010). Cada estilo de liderazgo transmite, de manera explícita o implícita, una concepción sobre el poder, la autoridad, la naturaleza del trabajo y la relación entre la organización y sus miembros.

Cuando estos estilos son coherentes entre sí, refuerzan la identidad institucional. Sin embargo, cuando coexisten enfoques antagónicos —por ejemplo, un liderazgo autoritario centrado en el control y otro participativo basado en la autonomía— se genera una disonancia cultural que debilita la claridad normativa y fragmenta el sentido organizacional (Schein, 2010).

Liderazgo, poder simbólico y legitimidad

Desde una mirada sociológica, la contribución de Pierre Bourdieu resulta central: el poder no opera únicamente mediante coerción, sino a través de la imposición de esquemas de percepción y valoración que se naturalizan como legítimos (Bourdieu, 1991). Cada estilo de liderazgo intenta, consciente o inconscientemente, imponer su propia definición de lo que es “normal”, “eficiente” o “correcto” dentro de la organización.

La colisión de liderazgos expresa, por tanto, una lucha por la legitimidad. No se trata solo de estilos distintos, sino de visiones del mundo organizacional que compiten entre sí. Cuando ninguna logra imponerse como marco dominante, la cultura se fragmenta y la autoridad pierde consistencia.

Liderazgo, intereses y política organizacional

Desde la teoría del poder en las organizaciones, Jeffrey Pfeffer enfatiza que el liderazgo es una práctica política orientada a la gestión de intereses, recursos y coaliciones (Pfeffer, 1992). La colisión de liderazgos refleja, en muchos casos, la ausencia de un proyecto estratégico compartido y la proliferación de agendas individuales.

Cuando el liderazgo no es institucionalizado como práctica colectiva, los estilos se transforman en herramientas al servicio de intereses particulares, convirtiendo la diversidad en politización desregulada del poder.

Juegos de poder y gobernanza fragmentada

Desde una perspectiva organizacional crítica, Michel Crozier plantea que las organizaciones son sistemas de acción atravesados por juegos de poder estructurales, donde los actores buscan preservar zonas de incertidumbre como fuente de influencia (Crozier & Friedberg, 1980). La falta de alineamiento estratégico entre líderes permite que cada uno ejerza su autoridad según criterios propios, generando reglas informales contradictorias. Esta situación incentiva conductas adaptativas, oportunismo y cinismo organizacional, pues los miembros aprenden que las normas dependen del liderazgo dominante en cada contexto específico.

La fragmentación de la gobernanza debilita los marcos de referencia compartidos. Cuando distintos líderes ejercen autoridad con criterios disímiles —e incluso contradictorios—, los trabajadores enfrentan una ambigüedad normativa permanente: no queda claro qué reglas son efectivamente válidas, cuáles son negociables y cuáles dependen de la cercanía o subordinación a un liderazgo específico. Esto incrementa la incertidumbre psicológica, erosiona la confianza institucional y transforma el cumplimiento de normas en un ejercicio estratégico más que ético o profesional (Crozier & Friedberg, 1980).

Desde la perspectiva del clima organizacional, la coexistencia de liderazgos divergentes suele traducirse en percepciones de injusticia, arbitrariedad y trato desigual. Los equipos aprenden rápidamente que el reconocimiento, las sanciones o las oportunidades de desarrollo no responden a criterios estables, sino a lógicas personalistas. Ello afecta negativamente la percepción de equidad procedimental y distributiva, dimensiones clave para el compromiso y la motivación laboral (Colquitt et al., 2001).

Finalmente, desde una lectura más estructural, estos escenarios refuerzan los juegos de poder descritos por Crozier. La fragmentación no solo es un problema de coordinación, sino un mecanismo que reproduce zonas de incertidumbre funcionales para ciertos actores. En lugar de resolverse, la ambigüedad se institucionaliza, consolidando una gobernanza frágil que depende más del equilibrio informal de fuerzas que de reglas claras y legitimadas.

Recomendaciones para enfrentar la colisión de liderazgos

Institucionalizar el liderazgo como práctica regulada de poder, sometiendo la autoridad a reglas, contrapesos y rendición de cuentas (Bourdieu; Pfeffer).
Alinear los estilos con un marco cultural común, reduciendo la ambigüedad normativa (Schein; Weick).
Despersonalizar el liderazgo, fortaleciendo reglas y procesos compartidos (Crozier).
Incorporar el liderazgo en la gobernanza y el compliance, limitando poderes informales (Pfeffer).
Fomentar una cultura reflexiva y deliberativa, orientada a reconstruir el sentido colectivo (Weick).

Conclusión

La colisión de liderazgos no es un problema menor ni circunstancial, sino un síntoma de desalineamiento cultural, simbólico y político. Cuando las organizaciones toleran estilos contradictorios sin un marco común, fragmentan el sentido, erosionan la confianza y abren espacio a prácticas informales de poder.

El desafío no es multiplicar estilos, sino construir coherencia institucional, reconociendo que el liderazgo es una responsabilidad colectiva profundamente ligada a la cultura y la gobernanza.

Patricio Yuras Maltés es director de la Carrera de Ingeniería en Administración de Empresas, Universidad Central de Chile. Es Ingeniero en Administración y Finanzas y Magíster en Gestión de Recursos Humanos. Ha desempeñado cargos gerenciales y directivos en el área de recursos humanos en organizaciones nacionales y multinacionales. Se ha dedicado a la consultoría de empresas, relatoría y actualmente a la gestión y docencia universitaria. Además, es autor del libro Management Chilensis y La Teoría del Pituto.

Referencias bibliográficas

Bourdieu, P. (1991). Language and symbolic power. Harvard University Press.
Crozier, M., & Friedberg, E. (1980). Actors and systems: The politics of collective action. University of Chicago Press.
Foucault, M. (1977). Discipline and punish: The birth of the prison. Pantheon Books.
Pfeffer, J. (1992). Managing with power: Politics and influence in organizations. Harvard Business School Press.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2022). Organizational behavior (18th ed.). Pearson.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
Crozier, M., & Friedberg, E. (1980). Actors and systems: The politics of collective action. University of Chicago Press.